LA PLANEACION ESTRATEGICA COMO SOPORTE PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
1. ¿Se reconocen en los diferentes estados financieros las capacidades empresariales de una organización?
Si se reconoce en los estados financieros las capacidades empresariales de una organización ya que ellos nos aportan información detallada de la situación financiera, económica y patrimonial de la organización, y por eso hay que tener en cuenta las capacidades y habilidades que se manejan en la misma, valorando el trabajo del analista de Estados Financieros en el entorno empresarial actual, aplicando los adecuados principios de contabilidad, la normatividad legal y la doctrina contable en general para lograr una correcta opinión técnica, la elaboración de los diferentes métodos de análisis como soporte para el diagnóstico empresarial, el desarrollo de las capacidades y experiencias en la preparación del informe interno del diagnóstico empresarial de las empresas de negocios y también la preparación del análisis externo de los Estados Financieros elaborando informes de diagnóstico empresarial comparativo sectorial según la actividad económica, y así llegar a adecuarla a una toma de decisiones de la organización en el momento de ampliarla y así poder aprovechar oportunidades y movilizar capital para la expansión de la misma en el mercado.
2. ¿Qué diferencias existen entre los indicadores tradicionales de liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad con los indicadores generadores de valor?
Los indicadores tradicionales determinan lo que sucedió en el pasado pues la información que de ellos se desprende, surge de estados financieros históricos, lo que no permite vislumbrar las potencialidades futuras de la empresa y desde el punto de vista de la generación de flujos de caja que es un aspecto de gran relevancia, ya que da una idea importante acerca de las posibilidades de crecimiento y generación de valor; adicionalmente, muchos de los análisis realizados, se basan en las utilidades que pueden ser manipuladas fácilmente utilizando diferentes métodos de depreciación, valoración de inventarios, causación de gastos o confrontación de ingresos en diferentes períodos de tiempo, distorsionando la realidad del efectivo que se mueve en la empresa.
Solo analizan el corto plazo y no permiten apreciar el efecto de las decisiones en el largo plazo. Otra razón que acentúa su poca confiabilidad, es la escasa relación de casualidad que tienen con los aspectos que analizan, por ejemplo, en los indicadores de endeudamiento y especialmente en el cubrimiento de intereses no hay alineación con lo que pretende calcular, lo propio sucede con la rotación del activo corriente e incluso con la rentabilidad del activo.
Los indicadores tradicionales no perciben requerimientos futuros de capital de trabajo y activos fijos, necesarios para desarrollar las actividades que permitan generar valor para los propietarios y todos los que tienen que ver con la empresa, como clientes, trabajadores, proveedores, gobierno y otros.
índices de liquidez:
Periodo de recuperación de la inversión (PRI).
Como su nombre lo indica, los inversores se interesan únicamente por el tiempo (generalmente en años) que transcurre hasta recuperar el flujo de caja invertido, vía los flujos futuros de caja a valores constantes. Este índice no tiene en cuenta el VDT, ni la totalidad de los FFC, ni la tasa de oportunidad, ni el principio de aditividad del valor. Su uso se justifica en la medida que brinda una tendencia de la viabilidad económica del proyecto, además de su liquidez. De varios proyectos mutuamente excluyentes, se selecciona el proyecto que presente menor PRI, es decir, el que retorna más rápido la inversión inicial. Si los proyectos son independientes, se escogerán todos los proyectos que brinden la recuperación de la inversión, en orden cronológico
Periodo de la recuperación de la inversión descontado (PRID).
A diferencia del anterior, los inversores consideran que la inversión inicial se recupera vía el descuento de los FFC. Este índice tiene en cuenta la tasa de oportunidad, pero presenta el resto de desventajas que su homólogo anterior. Para tomar decisiones con base en este índice, el criterio a tener en cuenta es similar al anterior.
Valor presente neto (VPN).
Considerado por algunos analistas como el índice apropiado para medir la bondad de un proyecto, en términos de unidades monetarias (u.m). El VPN, es la diferencia entre el valor presente de los FFC (positivos ó negativos) y el flujo de caja de la inversión inicial. La diferencia anterior puede ser: cero, positiva ó negativa. Si el VPN es cero, significa que el proyecto está en equilibrio; si es positivo el inversionista verá incrementado su nivel de riqueza y si es negativo, el proyecto destruye valor.
Costo anual uniforme equivalente (CAUE).
Son las unidades monetarias promedio que son equivalentes al valor presente neto. Veámoslo de ésta manera; si el VPN de un proyecto de inversión a cinco años es 1.000 u.m, y el costo de capital promedio es 12% efectivo anual, significa que para el inversionista es equivalente recibir cinco pago iguales de 277.
Índices de rentabilidad:
Relación beneficio costo (IR).
En general, todos los índices de rentabilidad, nos darán cuenta del VDT, excepto la TCG12, pues éste es calculado con base en las utilidades netas promedio dividido la inversión inicial y no en los FFC.
La relación beneficio costo es la razón entre el valor presente de los FFC y el flujo de caja inicial; para su aceptación debe ser mayor que la unidad.
Tasa interna de retorno (TIR).
Su análisis va parejo con el VPN. Esta tasa de interés hace iguales el valor presente de los FFC positivos con el valor presente de los FFC negativos de un proyecto; significa lo anterior que el VPN descontado a la TIR es igual a cero. La gran desventaja de la TIR, se ubica en el supuesto, que todos los FFC se deben reinvertir a ésta tasa; lo cual niega toda posibilidad de reinversion a tasas de oportunidad. Cuando todo inversor tiene la oportunidad anterior, se habla entonces, de la VTR
Costo promedio ponderado de capital (WACC)
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3.¿el diagnostico financiero debe
descansar en el sistema convencional de recurrir simplemente a los estados
financieros convencionales para calcular razones o practicar los análisis horizontal
y vertical?
El diagnóstico financiero debe practicarse con base en el previo conocimiento de las capacidades empresariales, las variables exógenas no controlables por la gerencia u las políticas establecidas por la dirección para evaluar el alcance de los objetivos fabriles, mercantiles y financieros.
Este debe cimentarse en la comparación de los resultados reales y los fijados al formular los planes y debe sustentarse en la cotización de resultados obtenidos y los que habrían podido alcanzarse mediante la plena utilización de la capacidad instalada.
El diagnóstico no puede descansar en el sistema convencional de recurrir simplemente a los estados financieros convencionales para calcular razones o practicar los análisis horizontal y vertical.
El diagnóstico de los resultados obtenidos durante un periodo de operaciones comerciales representa la etapa final del ciclo de actividades que compete desarrollar a la gerencia financiera. El diagnóstico cumple el propósito de valorar las realizaciones de la gerencia mediante la utilización de relaciones e instrumentos matemáticos que permiten visualizar las tendencias y la situación empresarial en un momento determinado.
4.¿Que garantiza la creación de un sistema de información que contenga aspectos relacionados con políticas empresariales recurso entorno y resultados?
Garantiza a la empresa el buen funcionamiento ya que al disponer de un sistema de información sirve a los efectos de garantizar su flujo productivo o de servicios. Este sistema puede o no encontrarse formalmente estructurado, contar con más o menos recursos, ser más o menos efectivo y eficiente. En la medida en que los cambios se suceden unos tras otros en un mundo cada vez más globalizado, fundamentalmente por el uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación (TIC); que la situación del mercado se hace más y más turbulenta e imprevisible para las empresas; que la producción científica y la innovación tecnológica se incrementan sustantivamente y que el capital humano adquiriere una connotación incrementada con vista a obtener el éxito, entre otros aspectos de gran importancia, surge entonces la necesidad para las organizaciones, tanto empresariales como no empresariales, de disponer de recursos que reduzcan los riesgos y eleven la calidad y la oportunidad de la toma de decisiones, para no incurrir en fallos u omisiones costosos para su salud económica.
En la actualidad las tecnologías de información tienen gran impacto en las empresas, ya que es un recurso que hoy muchos mercados están implementando a una velocidad que no era común hace unos pocos años, los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, la apertura mundial del comercio y la globalización o regionalización del mismo, hace que sea difícil sostener ventajas que en otro tiempo eran significativas. Los sistemas de información dan grandes resultados hasta hoy Por otro lado, es más difícil tener productos singulares. La tecnología está cada vez más disponible, y la ingeniería inversa es difícil de evitar. Dejando claro que La implementación de este recurso en la empresa nos da mejores resultados.
http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/organizacion-de-la-informacion-para-la-gestion-del-conocimiento.htm#sthash.dbRRGRIr.dpuf
5. ¿A que se debe que exista la necesidad de que una empresa conozca bien a sus adversarias, sus posiciones estrategias y sus comportamientos?
La planeación supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un plan para actuar en función de lo previsto y así aprovechar al máximo las oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus consecuencias.
Cuando las empresas tienen una estrategia planeada se basan en los recursos, posibilidades y comportamientos del medio para afrontar el futuro de la empresa y poder lograr lo que se propuso en un inicio. El éxito del plan cosiste en tener los métodos de control para todas las operaciones que se estén contemplando dentro de la estrategia.
El plan de estrategia debe ser conocido por toda la empresa en todos sus niveles porque éste es para desarrollar con todo el equipo de trabajo, no de manera individual.
La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda empresa opera en un medio que experimenta constantes cambios; de tipo tecnológico, político y gubernamental, cambios en el grado y carácter de la competencia, en las actitudes o normas sociales y en las actividades económicas.
